如果從商業(yè)模式和盈利模式角度講：裝修這個事，施工成本是無法深挖的，無法形成競爭力，因為大家用人工價大家一樣，也不會規(guī)模效應帶來成本下降，設計這個東西是個性化，大家各有千秋。也是很難差異化建立競爭力！
也就是前面二個事，無法形成獨特競爭力，唯一競爭力是材料，材料因為行業(yè)水分大，如果訂單多價格是可以做到規(guī)模效應是可以降下來，形成競爭力；
因為中小公司和包工隊訂單小，得有展廳，就會與產(chǎn)生門檻，唯一能建立護城河核心競爭力是在材料，而且材料是標準的東西，能很容易感知價格對比。讓用戶感知得到你的性價比。
材料，又解決了客戶的省心的事，促進核心競爭力！
客戶關心：省心，省錢，余下就是公司品牌，或者展廳實力，就是水到渠成的事了，按這樣邏輯：裝修公司就是做的是裝修一站式服務，實質主要營利就是為了賣材料，才是主要營利點，才能建立你獨特有門檻核心競爭力，也就是所謂裝修公司轉型整裝！
如果：我們換一種思維：忘記我們是一個裝修公司，我們是賣材料的，如果我們放棄施工利潤，放棄設計利潤，徹底一點，因為這個二個事，太重，環(huán)節(jié)太多，周期太長，管理組織太大，高度依賴人，復制第二個城市很難，你外包了這二個事或平臺化，這個事不碰了；
因為沒有核心競爭力，是一種負擔，聚焦于材料，因為是標準的，因為是可以復制的，直接賣材料呢，不會太高度依賴人，同時也是整合的方式，讓廠家或代理商去干這個事，平臺化，輕，就可以做的很大。
做裝修行業(yè)太久了人，或者裝修公司人，是無法走出這種行業(yè)思維，永遠是在設計，施工，獲客，談單，管理中去找答案怎么做大，是無解的，是無法形成核心競爭力，是不懂用站在商業(yè)大局從商業(yè)模式和營利模式去找答案的；
這個是行業(yè)做久了，場景慣性思維導致，想做大過程中，碰到了阻礙，腳痛治腳，如設計有問題解決設計，如手痛治手，施工有問題找施工管理答案，所以導致：很多行業(yè)創(chuàng)新顛覆都是外行來顛覆創(chuàng)新，思維是很難轉變過來的，
如果按這個邏輯：我們就是賣材料的公司，能做到規(guī)模效應，核心競爭力；
如果我們回到裝修公司模式來，我們是得從獲客、談單、設計、施工、交付，我們才能賣掉材料，這個獲客、談單、設計、施工是非常重的，我們目的是為了獲客賣材料，但前面干了非常重的事，而且施工和設計核心競爭力很少，利潤也少；
那我們換一種思維：我們是不是可以找掌握裝修客戶這些中小公司和游擊隊，獨立設計師這些同行，不與他們競爭了，擁抱他們與他們合作，因為材料這個事得有展廳，有規(guī)模效應，90%這些同行是有門檻的，他們是沒有條件做好的；
但整裝興起，他們非常想做整裝，但沒有條件，你是不是可以開放你的材料資源和共享你的展廳，展廳成本非常高，整裝公司展廳是自己封閉的，成本自己分攤，那是太高了，有多少整裝公司是因為這個成本壓倒了；
而給同行共享了展廳，他們帶客戶過來體驗，你的資源用了千次，萬次，一定會產(chǎn)生材料交易，你的邊際成本太低太低，甚至還可以賺租金，讓每個材料商分攤一點點租金，你租金成本是0，甚至賺一點租金差價，整裝公司訂單量有限，是做不到材料商給你租金的，也是惡性循環(huán)，價格也是非常高了，羊毛在羊毛身上，售價變高，搞得自己裝修報價過高；
這個商業(yè)模式就演變成：你是對B端本地性材料供應鏈平臺，給整個同行賦能，借用他們這個行業(yè)90%中小公司游擊隊非常分散的客戶流量，帶客戶過來來幫你賣材料然后分傭金給他們，讓他們提高核心競爭力；
做整裝，增加他們利潤，解決他們問題，幫他們創(chuàng)造價值，也就是利他后一定利己，我就不用自己去回到裝修公司，自己去獲客、設計、施工才能賣材料了，這是二個非常差別大的投入和收益差別；
現(xiàn)在是整裝公司自己干獲客面對c端賣材料，獲客成本非常高，裝修業(yè)主是低頻：一輩子裝一次，如果是做供應鏈平臺化，你找的是干裝修同行b端，你投入推廣都是圈子人，也很容易推廣，而且是賦能他們解決他們痛點，非常好推廣，推廣一次，干裝修人是干一輩子與你干一輩子生意，如果是裝修業(yè)主則反過來裝一次，這個差別是太大了，任何生意都是回歸投入與產(chǎn)岀。
最后總結就是：你愿意只與一輩子裝一次非常低頻的人打交道，還是愿意與干一輩子裝修高頻源源不斷幫你帶來客戶收益的人打交道？
我?guī)缀襞袛啵哼@個裝修行業(yè)革命顛覆，都是外行人來顛覆，不可能是傳統(tǒng)的這些做的專家或很成功品牌的公司來革命顛覆，我聊過太多專家了，不懂商業(yè)模式，無法從商業(yè)戰(zhàn)略角度看找問題答案，而是深陷行業(yè)戰(zhàn)術上去找答案問題，肯定是無解的；
還有：原來商業(yè)模式活得蠻滋潤，建立一種新的商業(yè)模式是對原來商業(yè)模式?jīng)_擊，如果整裝裝修公司模式會帶來利益沖突，這種利益沖突是來于內部也來于外部，所以，是很難去轉型，因為就算看懂了新的商業(yè)模式，也是個未知數(shù)，所以原來商業(yè)模式活的還算滋潤，所以是99%人是沒有這種勇氣去進行創(chuàng)新的，去自我革命也就是行業(yè)革命的；
所以：幾呼互聯(lián)網(wǎng)和新的創(chuàng)業(yè)模式創(chuàng)新幾呼是外行人來創(chuàng)新革命了內行人，如：餓了么？創(chuàng)始團隊不是開快餐店，美團不是開餐廳，滴滴也不是原來開車司機也不是開租車公司，當當網(wǎng)原來不是開書店，馬云創(chuàng)立阿里巴巴前不是干批發(fā)市場，不是干外貿(mào)出口，今日頭條成功前，他不是做媒體，幾呼目前互連網(wǎng)和新商業(yè)模式成功的公司，完全是跨行過來打劫；
因為他們一來就是站在商業(yè)角度，沒有行業(yè)人那種在局中深陷行業(yè)場景思維，沒有行業(yè)原來商業(yè)模式和業(yè)務負擔和沖突，所以輕裝上去，回歸商業(yè)本質；用提高效率降低成本利他思維去革命去顛覆，加上符合資本胃口，快速顛覆成功！
我與裝修家居行業(yè)接觸交流過超過100個所謂做的很成功裝修公司和傳統(tǒng)品牌材料實力公司創(chuàng)始人，這些專家級所謂行業(yè)專家，他們思維無不是用過去成功經(jīng)驗場景去干新的商業(yè)模式和互聯(lián)網(wǎng)家裝，因為你成功是過去你傳統(tǒng)經(jīng)驗，但失敗也是這樣過去傳統(tǒng)經(jīng)驗，做平臺做互聯(lián)網(wǎng)，是與傳統(tǒng)做法完全是二個思維和商業(yè)模式；
后面我發(fā)現(xiàn)這些人有行業(yè)思維中毒太深，我怎么解釋說服，也無法聽懂依然堅持他們的思維，無法解救，傳統(tǒng)行業(yè)專家，行業(yè)思維，冰凍三尺，非一日之寒，中毒太深，沒有解藥，
所以：等著別人來跨行打劫，當趨勢的潮水退潮后，發(fā)現(xiàn)還在沙灘上裸泳。
一切創(chuàng)新商業(yè)模式，互連網(wǎng)家裝，如果不是圍繞提高行業(yè)效率降低成本，沒有真正做到讓參與者創(chuàng)造價值，利他，都是不成立，無法成功，最偉大商業(yè)模式本質就是做到利他
作者簡介：陳聰偉；是一位互聯(lián)網(wǎng)家裝、建材行業(yè)創(chuàng)業(yè)者，癡狂創(chuàng)新者，顛覆者，革命者；2013年創(chuàng)立中國第一家施工隊平臺C2C，用三年時間成交一個多億;擅長傳統(tǒng)營銷、互聯(lián)網(wǎng)營銷、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理、對家居建材裝修行業(yè)商業(yè)模式深入研究和實踐，08到09年曾任職于上海齊家網(wǎng)。